4. Rutinar og prosedyrar

Det er leiinga som til sjuande og sist avgjer korleis de ønskjer å styre verksemda, også korleis rutinar og prosedyrar i verksemda skal vere. Det er ikkje til hinder for å delegere oppgåver knytt til dette. Dei handlingsmønstera som rutinar og prosedyrar skapar, kan vi sjå på som eit tannhjulsystem som får verksemda til å fungere. Då gjeld det for leiarane å smøre systemet godt og unngå rusk i maskineriet. Det kan vere at ulike leiarar har ansvar for å utvikle systemet innanfor sitt område. At ansvaret ligg på leiarane i verksemdene betyr sjølvsagt ikkje at andre tilsette ikkje kan ta initiativ til eller kome med forslag om forbetringar i styringssystemet

I oppdrettsbransjen finn vi alt frå små familiebedrifter med ei handfull tilsette til dei aller største aktørane i verda med omsetning på 10-talls milliardar kroner. Styringsutfordringane er svært ulike i desse selskapa.

Styringa i familiebedrifta kan i praksis skje ved middagsbordet medan tilsette i dei største selskapa kanskje aldri har møtt den øvste leiinga si. Det er atskilleg meir krevjande å nå ut med styringsbodskap i eit stort selskap enn i eit lite.

Ansvarsforholda er også organisert på ulike vis. Internkontrollen i desse verksemdene må tilpassast etter type drift, risiko og størrelse. Der den vesle verksemda klarer seg med ein godt gjennomtenkt rutine, kan det vere behov for fleire skriftlege prosedyrar i det store børsnoterte selskapet.

Ein av fordelane med rutinar er at de ikkje treng å fylle opp prosedyrane med enkle oppgåver som mange opplever som heilt innlysande. Det vil elles lett føre til undergraving av internkontrollsystemet. Det er ikkje nødvendig at det står i ein skriftleg prosedyre at de skal telje lus kvar veke og rapportere tala til Mattilsynet. Slike handlingar blir normalt ein del av «den daglege donten». Det følgjer dessutan ganske klart av luseregelverket som bransjen kjenner godt. Nytilsette glir fort inn dette systemet og risikoen for svikt er gjerne liten. Rutinar er relativt enkle, uformelle og gir eit visst handlingsrom. Ulempa kan vere at dei ikkje alltid blir forstått på same vis og at dei kjennest uforpliktande. I det vesle selskapet går dette gjerne fint, det er ofte same personane som tar hand om oppgåvene dag etter dag. Til dømes vil den som rapporterer lusetala gjere det regelmessig og etter eit fast mønster som er praktisk. Det avgjerande er at rutinen fungerer.

Men korleis skjer luserapporteringa i dei store verksemdene med mange lokalitetar og mange ansvarlege? Er det der behov for eit felles handlingsmønster som er skriftleg formulert i ein prosedyre? Svaret er nokre gongar ja, men ikkje alltid. I nokon samanhengar er det veldig viktig at ei handling blir utført på ein heilt bestemt måte, kanskje fordi det er knytt risiko til alternative handlingsmåtar. Skriftlege prosedyrar kan vere avgjerande for å nå måla dykkar. Eit slikt mål kan vere å sikre at drifta er i tråd med regelverket. Men prosedyrar kan også nyttast for å nå eigne interne mål.

Det er fleire fordelar med prosedyrar. Veldig ofte er sjølve utviklinga av ein prosedyre ein konstruktiv prosess sidan det kan dukke opp spørsmål som de ikkje har tenkt grundig gjennom frå før. Når de først har laga prosedyren, kan det redusere ulik forståing av kompliserte problemstillingar og meir tilfeldig handtering av fisken. Prosedyren gir også nytilsette eller den prosedyren er mynta på høve til å lese seg opp på enkelt vis når dei har behov for det. Prosedyrane kan med fordel også nyttast i opplæringssamanheng. Ulempa med skriftlege prosedyrar er at det kan bli (for) mange av dei, og då aukar faren for at systemet blir uoversiktleg og lite brukarvenleg.

Tilsvarande formulering står også i forskrifta om IK-MAT § 4 og i andre internkontrollforskrifter.

Begge forskriftene på sjømatområdet krev at det på visse område av drifta må finnast skriftlege prosedyrar. Dette kan likevel ikkje tolkast slik at ei kvar handling som blir utført eller som er lovregulert på desse områda, skal dokumenterast i ein prosedyre. Eit slikt omfang av prosedyrar ville ikkje ha vore råd å handtere i praksis. Poenget er å lage skriftlege prosedyrar for å sikre at drifta skjer i tråd med regelverket på sentrale områder med risiko for svikt. Då er det viktig for å oppnå rett praksis at viktige krav i regelverket, som ikkje alltid er like tydelege eller detaljerte, blir konkretisert. Korleis skal de sikre god og forsvarleg fiskevelferd ved avlusing eller anna handtering av fisken? Kva er dei viktigaste tiltaka som sikrar at verksemdene driv smittemessig eller miljømessig forsvarleg? Korleis sikrar de at legemiddel- eller annan kjemikaliebruk ikkje går utover mattryggleik? Løysingane kan variere frå verksemd til verksemd, og derfor legg internkontrollforskriftene opp til fleksibilitet for styringssystema.

Skriftlege prosedyrar kan som nemnd ha mange gode sider ved seg. Utgangspunktet bør vere at prosedyrar hovudsakleg blir brukt for dei delar av drifta der det er stor risiko for feil. Ein slik risiko kan vere identifisert gjennom risikovurderingar eller erfart etter avvikshandtering. De skal ha størst fokus på dei utfordringane som gjeld hovudproduksjonen. Ei oppdrettsverksemd vil ha kjent risiko IK-akva rettleiar 12 med lakselus, rømming og annan miljøpåverknad, sjukdomssmitte, høg dødelegheit og dårleg velferd. Det aller viktigaste kravet som ligg på matprodusentane i alle ledd er likevel mattryggleik. Alle desse utfordringane i ein produksjon bør derfor vere godt dekka i den skriftlege delen av styringssystema dykkar. Det må kome fram korleis de har vurdert risiko og kva for handlingsmønster leiinga forventar av dei tilsette for å førebygge at risiko på disse områda slår ut. Utfordringane skal analyserast grundig slik at risiko og årsakssamanhengar blir identifisert. Saman med dei ulike førebyggande og avbøtande tiltaka må dette kunne finnast att i internkontrollsystemet.

Et fungerande internkontrollsystem er levande og i stadig utvikling. Det er derfor svært lite formålstenleg å kjøpe eit fiks ferdig system. Erfaringane de har, er med og avgjere om det er fornuftig å utvikle prosedyrar som ledd i styringa. Utforming av skriftlege prosedyrar er særleg aktuelt på dei områda der svikt har skjedd tidlegare.

• Skriftlege prosedyrar og anna dokumentasjon kan lett bli forelda. Det er fornuftig å innføre eit system for oppdatering, til dømes ein årleg gjennomgang. Det er ein klassisk måte til å undergrave eige styringssystem ved å la prosedyrar og handlingsplanar «rotne på rot». Datering kan vere til god hjelp. 
• Leiarane i verksemda må sikre at det er samsvar mellom praksis og etablerte prosedyrar. Manglande oppfølging frå leiinga aukar risikoen for at det skjer feil. Svikten kan kome av at arbeidet ikkje blir utført slik det er lagt opp til. Men det kan også skje at ein prosedyre som er forelda, faktisk blir brukt.
• Ein annan klassisk svikt er manglande ansvarsavklaring. Det må gå fram av prosedyrane kven som har det overordna ansvaret for arbeidsprosessen og kven som har ansvaret for å gjennomføre oppgåvene i tråd med prosedyrane. 
• I enkelte samanhengar vil utydeleg styring vere utfordringa. Det kan vere at prosedyren ikkje forklarar formålet på ein god måte eller at det ikkje er klart kva som eigentleg skal gjerast. Nokre prosedyrar peiker berre på ei problemstilling og seier at dette må i så fall vurderast. Problemet kan vere at verksemda har mista kontrollen over lakselus og «løysinga» er at tiltak må vurderast saman med fiskehelsetenesta eller lokalitetsansvarleg. Ein slik prosedyre vil som regel vere bortimot verdilaus. Har ein mista kontrollen med lakselus, kan det vere meir aktuelt å omtale konkret kva som skal til for at verksemda skal tømme anlegget for fisk.
• Det er som regel klokt å la dei tilsette få bidra i utviklinga av dei prosedyrane der innhaldet gjeld deira eigne arbeidsoperasjonar, om ikkje anna at dei får høve til å kome med innspel til innhaldet. Det er viktig å nytte kompetansen i verksemda og bruke den rett, både realkompetanse og formell kompetanse kan ha verdi.
• Dei skriftlege prosedyrane og internkontrollsystemet generelt må lagast med formålet om å bli ein betre organisasjon, ikkje for å tekkast styresmaktene. Det er avgjerande å etablere ein forbetringskultur.